Mijn complimenten: een volledige handleiding voor start-ups en investeerders. U bent zelf ondernemer geweest en tegenwoordig actief als investeerder. Vanwaar de behoefte al uw kennis op papier te zetten?
Start-ups heb ik inderdaad van beide kanten meegemaakt. Ik heb een aantal bedrijven opgericht en drie ervan met succes kunnen verkopen. Maar mijn laatste start-up, Pacha Panels, werd geen succes. Dat was wel even slikken. Voor het eerst ging ik nadenken over de reden waarom het niet was gelukt. Met alleen energie en enthousiasme kom je er blijkbaar niet. Aan de andere kant investeer ik al tien jaar in start-ups, eerlijk gezegd met wisselend succes. Toen ik investeerders ging interviewen voor dit boek, kreeg ik meteen te horen: investeren in start-ups is de beste manier om geld te verliezen. Ik had dus meer redenen om te onderzoeken welke factoren bepalen of een start-up succesvol wordt.
U wilde het dus zelf leren.
Inderdaad. Ik dacht: ik heb start-ups gehad, ik heb financiële economie gestudeerd, dus ik kan dat wel, investeren. Maar er komt meer bij kijken dan je in eerste instantie verwacht. Eén van de dingen die ik tijdens mijn interviews leerde, was dat ondernemers over het algemeen slechte investeerders zijn. Ondernemers zijn positief ingestelde mensen. Anders redden zij het niet. Ze moeten kunnen omgaan met tegenslagen. Dus als een ondernemer een businessplan van een start-up bekijkt, denkt hij: dit wordt fantastisch, dit is een nieuwe unicorn. Maar een goede investeerder is eigenlijk een zeurpiet. Die kijkt meer naar de risico's en de negatieve kanten.
U schrijft dat steeds meer start-ups zich rekenschap geven van hun impact op het milieu, de mens en de maatschappij. Zijn start-ups meer dan ooit purpose-gedreven? Wordt purpose belangrijker dan winst?
Dat zijn eigenlijk twee vragen. Ik denk niet dat purpose belangrijker wordt dan winst, maar die twee kunnen wel goed samengaan. In mijn boek spreek ik van het purpose-vliegwiel. Als je een goede, aansprekende purpose hebt, ben je in staat goede mensen aan je bedrijf te binden. Jonge mensen werken het liefst voor een bedrijf waar zij blij van worden. Steeds meer investeerders steken alleen nog geld in ondernemingen die purpose-driven zijn en bepaalde doelen nastreven. En ook klanten vragen zich in toenemende mate af wat bedrijven toevoegen aan deze wereld. Daardoor kun je groeien en dus winst gaan maken. En met die winst kun je weer meer investeren, waardoor je nog meer impact maakt. Zo ontstaat er een vliegwieleffect.
In De start-up scorecard bespreekt u tientallen succesfactoren. Wat is de belangrijkste? En door welke was u zelf het meest verrast?
Het hangt af van de fase waarin de start-up verkeert, maar zeker in de pre-seedfase, vlak na de oprichting, draait het hoofdzakelijk om het team. Wat is de samenstelling van het foundersteam? Wat is hun trackrecord? Wat weten zij van ondernemen? Ik spreek regelmatig met jonge ondernemers die er een baantje naast houden. Dat werkt niet. Dat zijn mensen die niet zelf investeren, geen skin in the game hebben. Sommige investeerders zeggen zelfs dat het hele plan er eigenlijk niet toe doet. Dat klinkt een beetje bot, maar de kans dat een plan wordt uitgevoerd op de manier die bedacht is als er wordt geïnvesteerd, is nul. Het is veel interessanter om te kijken naar de executiekracht van zo’n team, de kracht die ze hebben om zich aan te passen en veranderingen door te voeren aan hun product of dienst. Grappig genoeg zeggen veel investeerders ook dat zij nooit zullen investeren in single founders: zelf deed ik het vroeger voornamelijk alleen. Maar een team bouwen, geld ophalen, een product ontwikkelen, systemen in elkaar zetten is bijna ondoenlijk voor een enkele persoon.
En de meest verrassende succesfactor?
Eén van de dingen die mij verraste, is dat het helemaal niet nodig is om de eerste te zijn. Sterker nog: dat is nadelig. Als jij de eerste bent met een nieuw product, moet de klant eerst nog leren begrijpen dat het bestaat. De adoptie duurt langer. Als je de tweede bent, met een net iets ander product, bestaat de vraag al en weet je iets beter hoe een product gaat landen. Coolblue was niet de eerste online elektronicaverkoper, Tesla was niet de eerste fabrikant van elektrische auto’s.
Een andere verrassende succesfactor is unit economics. Dat klinkt saai, maar is echt van deze tijd. Als start-up ben je nooit winstgevend als bedrijf, je zit eerst in de Valley of Death. Dat kost een boel geld. Maar je moet wel zorgen dat je vanaf dag één winst maakt op productniveau. Twee jaar geleden was je nog voor gek verklaard als je dit zei, het ging immers om groei en marktaandeel. Verdienmodel? Doe even normaal, joh. Maar inmiddels is het gebruikelijk dat investeerders dit eisen. Ik geloof ook niet dat al die flitsbezorgdiensten ooit winst gaan draaien.
U heeft zelf onder andere Jungle Minds en Flinders opgezet. Wat zijn de belangrijkste lessen die u daar heeft geleerd?
Het belangrijkste wat ik heb geleerd, is dat het uiteindelijk allemaal om mensen draait. Als founder moet je een goede groep mensen om je heen verzamelen. Mijn rol was dan die van de clown, de enthousiasmeerder. En dan kun je ook een ambitieus doel neerzetten. Soms was het zeven uur ’s avonds en zag ik al die mensen om mij heen aan het werk en dan was ik heel trots. Dan maakt het verder niet uit of het een beleggerssite is, een meubelwinkel zoals Flinders of een internetadviesbureau. Je moet mensen meekrijgen in jouw visie van de toekomst, een purpose waarvoor zij willen werken. Het is net als al die vrijwilligers bij de Elfstedentocht: mensen die erbij willen zijn omdat ze onderdeel willen zijn van iets moois. Dan besef je ook dat je het niet alleen doet. Als founder moet je ook wel een beetje bescheiden blijven, vind ik. Je hebt echt niet zelf alle kennis in huis. Iemand noemde dat humbitious, een mooie samenvoeging van humble en ambitious.
U bent tegenwoordig ook mede-eigenaar van Gelderland, producent van banken en andere meubels. Bepaald geen start-up, maar een bedrijf met een grote historie. Hoe is dat zo gekomen?
Ik kende de eigenaar al vanuit mijn tijd bij Flinders, een heel gepassioneerde man. Gelderland zit inderdaad in een andere fase. Als Gelderland in een jaar tien procent groeit, is dat fantastisch. Tegelijkertijd vind ik Gelderland hartstikke hip en happening. Ze produceren in Nederland, ze maken meubels die vijftig jaar mee kunnen. Veel mensen werken er al dertig jaar of langer. Ze ontwikkelen de banken zo dat ze uit elkaar gehaald kunnen worden. Onderdelen kunnen vervangen worden of de hele bank kan opnieuw gestoffeerd. Buitengewoon duurzaam. Dus het is een ouderwets bedrijf, maar ook heel vernieuwend: het past helemaal in deze tijd.
Wat hoopt u dat mensen van dit boek leren?
Zoals gezegd was het schrijven van dit boek echt een zoektocht naar de succesfactoren van start-ups. Het heeft mij echt heel erg geholpen, ik denk dat ik nu een betere ondernemer en een betere investeerder ben geworden. Ik zal heus nog wel fouten maken, maar het is ook goed om te beseffen dat een start-up nooit honderd procent zeker succes zal krijgen, ook al doen de founders alles goed. Zo werkt het helaas niet. Maar dit boek kan je wel helpen wat minder met hagel te schieten en wat gerichter aan de slag te gaan als ondernemer of als investeerder.
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
