‘Het vraagt lef om organisaties duidelijk te maken dat zij op een verkeerde manier omgaan met de complexiteit van de wereld om hen heen,’ vertelt Dees van Oosterhout. ‘Dat geldt zeker op momenten dat ik ergens als consultant kom. Die complexiteit is een gegeven, maar als je probeert die te controleren, te beheersen voor mijn part, door steeds meer regels en voorschriften uit te vaardigen, bereik je precies het tegenovergestelde van wat je beoogt. En daar worden professionals de dupe van.
Lang niet alle CEO’s staan open voor die boodschap. Want er is toch niets zo eng als de regie uit handen geven, al is het maar voor een deel.’ Dat wegkijken is des te merkwaardiger als je bedenkt dat onderzoeken al jaren aantonen dat professionele self-efficacy (zelfeffectiviteit, red.), een belangrijke voorwaarde voor het leveren van meerwaarde, al jaren onder druk staat.
Ook Van Oosterhout komt dat in haar onderzoek tegen. ‘Ik hoor steeds meer mensen zeggen: ik werk keihard, maar als ik ’s avonds mijn computer afsluit, zou ik niet kunnen zeggen wat ik die dag voor de burger of de klant heb gedaan. Ik ben bezig geweest met interne controle, met mails beantwoorden en stukken schrijven, maar of ik nou werkelijk een steen op aarde heb verlegd? Mensen zijn moe. Ze missen het gevoel dat ze daadwerkelijk toegevoegde waarde hebben. Ze ervaren te weinig ruimte om zelfstandig meters te kunnen maken.
Als ze al stappen zetten, bijvoorbeeld in de Jeugdzorg of in de Regionale Energiestrategie, lopen ze tegen allerlei beperkingen aan. Er zijn bijvoorbeeld nog clubs die er ook wat van moeten vinden of regels waaraan zij zich moeten houden. Of er zijn zoveel verschillende belangen dat sommige mensen toch geen commitment hebben gegeven en de zaak weer torpederen op een ander niveau. Stappen maken en werken aan toegevoegde waarde is een ongelooflijke klus geworden.’
Wake-up call
Ze vertelt dat haar boek best als een wake-up call gezien mag worden: wat zijn we eigenlijk met elkaar aan het doen, welke strategie past daarbij en vooral: welke professionele rol? Want daarvan is zij heilig overtuigd: professioneel van rol switchen is dé manier om meerwaarde te kunnen leveren.
‘Dat doen we namelijk al, de hele dag door, alleen we doen het onbewust en daar wringt de schoen. Bovendien hebben we ingewikkelde opgaven voor het gemak in kleine stukjes opgeknipt, waardoor het overzicht verloren gaat. Neem bijvoorbeeld de Toeslagenaffaire. Ik zit weliswaar niet echt in dat dossier, maar wat ik ervan heb meegekregen, is dat daar heel veel mensen heel bevlogen gewerkt hebben, maar wel vanuit hun eigen werkelijkheid. Maar juist doordat we alles zo complex gemaakt hebben met zo veel regels, is er geen totale rationaliteit meer en ontbreekt het overzicht van wat we met elkaar aan het doen zijn.
Als je bijvoorbeeld kijkt naar het Ministerie van Sociale Zaken, daar denken ze: ik moet vandaag vanuit de kinderopvang denken, terwijl ze bij Financiën vanuit de toeslagen en de regels denken. En bij de commissie Toeslagenaffaire denken ze: we mogen niet weer kamervragen krijgen. Iedereen zit op een klein deelgebiedje waar je het contact verliest met hoe je beleid uiteindelijk uitwerkt, terwijl iedereen keihard zijn best doet. Daarvoor heb ik mijn boek geschreven, om de vraag te beantwoorden: hoe starten we dit soort trajecten nou op, hoe verbinden we aan de voorkant en welke tools hebben we om het fragmentarische te ontstijgen?’
‘Even’
Als professionele rolswitch daarvoor een oplossing biedt, waarom dan juist de vijf rollen die zij in haar boek bespreekt: projectleider, procesregisseur, programmamanager, adviseur en procesbegeleider? ‘Omdat deze rollen voor mij het meest algemeen zijn, en misschien wel het meest herkenbaar voor alle mensen. Natuurlijk zijn er veel meer: verbinder, strateeg, netwerker, manusje-van-alles, secretaris, koffiejuffrouw…. Maar op deze vijf rollen worden mensen het meest aangesproken. Schrijf snel even een advies, geef even aan wat ik in deze situatie moet doen, beantwoord even die kamervragen.
Dat woordje ‘even’ komt altijd weer terug. Ik heb zojuist een training voor een grote gemeente gegeven, aan opdrachtgevers binnen die organisatie, en bij iedereen kwam dat woordje ‘even’ minstens drie keer terug in de opdracht die ze bij wijze van oefening hadden geschreven. Alles moet altijd maar ‘even’. Maar wat er gevraagd wordt is in essentie een rolswitch. Ik pleit ervoor om die niet ‘even’ te doen, maar bewust stil te staan bij welke rol er van hen wordt gevraagd en welke professionaliteit dat vergt. . Te vertragen. Het is logisch dat de mensen van wie je zo’n switch vraagt – een keer of vijftien keer per dag hè! – aan het eind van die dag niet meer zijn toegekomen aan hun eigen werk!’
Dat mag dan zo zijn, maar krijg je als professional voldoende tijd om op een professionele manier te vertragen bij dergelijke rolveranderingen? Het kost immers tijd om jezelf af te vragen wat er precies van jou verwacht wordt, hoe je opdrachtgever succes definieert en, last but not least, of jij wel voldoende bent toegerust voor deze opdracht. ‘Ja hoor,’ antwoordt Van Oosterhout gedecideerd, ‘zolang je je maar realiseert dat je per rol jezelf kunt zijn. Per rol heb je bovendien een aantal ankerpunten; die heb ik in mijn boek uitgebreid beschreven. Je vraagt je bijvoorbeeld af: ga ik deze kamervragen vanuit mijn expertrol beantwoorden? Zo ja, dan heb ik binnen de kortste keren drie departementen op mijn dak, dus misschien kan ik het beantwoorden beter integraal oppakken. Dus namens die drie departementen antwoord geven. Dat kost inderdaad wat meer tijd, maar misschien voorkom je zo een heleboel heibel die je anders gegarandeerd had gekregen.’
Wendbaarheid
Hebben wij inderdaad, zoals zij schrijft, al deze vijf rollen in ons? Druist dat niet in tegen bijvoorbeeld de Zelfbeschikkingstheorie (ZBT) van Deci en Ryan? Die leert dat optimaal functioneren, welbevinden en professionele groei onder meer afhankelijk zijn van de mate waarin mensen zich competent voelen. Bovendien heb ik zelf gezien dat schoolleiders die vanuit het onderwijs de stap maakten naar een opleidingsinstituut om daar als docent te gaan werken, slecht scoorden op acquisitievaardigheden, die ook bij hen verondersteld werden.
‘Werden ze daar op getraind?’ riposteert Van Oosterhout. Ik moet bekennen dat dat niet het geval was. ‘Dan is het logisch dat ze er commercieel niets van bakten. Ze moeten eerst bij zichzelf te rade gaan: hoe kijk ik aan tegen die commerciële rol, wat houdt die in, waar zit de acquisiteur in mij en hoe kan ik die zo vormgeven dat ik die rol wel kan oppakken? We eisen voortdurend rolswitch van mensen en gaan er zonder meer van uit dat ze dat ook kunnen. Op z’n best sturen we ze naar een cursus marketing of commerciële vaardigheden, maar het gaat erom dat je je bewust wordt van het feit dat je een andere pet opzet: wat vergt dat van mij en hoe kan ik ‘m uit mezelf halen? Volgens mij moeten we mensen veel meer in wendbaarheid trainen en ze laten zien dat ze dat best in zich hebben. Voor kinderen op de basisschool is dat ook geen probleem.’
Ik ben ten slotte benieuwd wat zij in organisaties terugziet van haar inspanningen; als trainer en als consultant. Hebben die tot duurzame verandering geleid? Van Oosterhout toont zich hier bescheiden over: ‘We moeten durven omgaan met onzekerheid en mensen ruimte durven geven; anders verandert er niks,’ vertelt ze. ‘Dat is ook een appél aan de politiek. In mijn trainingen krijg ik mensen wel zo ver da ze hun nek durven uitsteken, maar vervolgens lopen ze telkens weer tegen de interne behoefte van organiseren aan.
We willen alles vijftien keer controleren, waardoor mensen afhaken. Mijn invloed is daardoor beperkt. Ik kan mensen bewustzijn bijbrengen en tools in handen geven, maar daar houdt mijn invloed op. Je moet een appél blijven doen op het pakken van vrijheid. Het is een paradox. Ik zie namelijk wel wat die hang naar controle met mensen doet, maar tegelijkertijd zie ik mensen binnen de mogelijkheden die zij wel hebben, hun ruimte pakken. Om hun functie vorm te geven. Hun weg te vinden binnen die bureaucratie. In die niche heb ik willen springen om mensen toch iets in handen te geven: wat kan ik maximaal doen om toch hiermee om te gaan. Daardoor zie ik mensen toch ook wel floreren en dan hoop ik maar dat ik daaraan met mijn boek heb bijgedragen. Als je wilt, kun je dat onder de noemer ‘liefde’ brengen.’
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
