Veranderprocessen, ze fascineren managementconsultant Arend Ardon al een kwart eeuw lang. Waarom verlopen veranderingen zo vaak moeizaam, ondanks alle goede bedoelingen? Waarom trappen we met z'n allen steeds in dezelfde valkuilen? Hij schreef er twee bestsellers over, Doorbreek de cirkel! en Ontketen vernieuwing!, boordevol praktische adviezen en praktijkvoorbeelden die deels teruggaan op zijn proefschrift uit 2009.
Onbewust veranderprocessen afbreken
Een van zijn thema's: het rare van mensen, zowel managers als medewerkers, is dat ze vol goede intenties kunnen praten over veranderplannen, maar in de tussentijd onbewust dingen doen die veranderprocessen maken of breken. Managers zijn immers ook maar mensen, met al hun vooroordelen, inconsistenties en vaak onlogische gedrag. En strandt de gewenste verandering, dan is het verleidelijk de oorzaak bij de medewerkers te zoeken: die willen immers niet veranderen! En dus komen ze weer met nieuwe stappenplannen en interventies, stelt Ardon.
Mondige medewerkers
Dat is leiderschap-oude-stijl, vindt Ardon: "Vroeger had je binnen organisaties een paar leiders die plannen maakten voor hun medewerkers en deze dan uitrolden. Die medewerkers kregen allerlei taken opgelegd, wat een hoge mate van volgzaamheid vereiste. Volgden ze niet, dan werd dat bestempeld als weerstand en deden de leiders er nog een schepje bovenop. In de hoop die halsstarrige medewerkers alsnog mee te krijgen. Nu kan zo'n aanpak echt niet meer, die tijd is voorgoed voorbij."
Waarom? We leven nu in een tijd waarin onze omgeving heel dynamisch is geworden, met een continue stroom van veranderingen, stelt Ardon. En dan red je het niet meer met een paar alwetende leiders, dan moet je wel gebruikmaken van de gezamenlijke kennis van alle medewerkers. Bovendien zijn medewerkers veel mondiger geworden, die lopen echt niet meer warm voor het uitvoeren van een taak uit een of ander opgelegd veranderplan. Ardon: "De werknemers van nu, vooral de jongere generatie, hebben behoefte aan zingeving. Die willen niet meer hard werken voor de bonus van de baas, maar iets doen wat werkelijk zin heeft. Daar hoort bij dat ze, al dan niet met hun collega's, zélf initiatieven willen ontplooien. Dat ze hun creativiteit en analytische denkvermogen maximaal willen inzetten. Deze tijd vraagt om ander leiderschap, mooi verwoord door managementgoeroe Tom Peters: "True leadership is not about creating followers, true leaders create more leaders".'
Flexibiliteit van leiders
Stel je voor dat leiders een uitdagend perspectief delen en mensen uitnodigen met initiatieven te komen die daaraan bijdragen, hun nek uit te steken, buiten platgetreden paden te treden. Dan ontstaan een heel andere dynamiek, aldus Ardon. Maar dat vergt wel de nodige flexibiliteit van diezelfde leiders, want het gros van hen is immers opgeleid om bestaande situaties zo goed mogelijk te beheersen (denk alleen al aan een managementterm als ‘span of control'!), om grip te houden.
Wat merkt Ardon in zijn advieswerk, als hij managers voorhoudt dat ze hun stijl van leiderschap wellicht flink moeten veranderen? "Het waarom snappen ze heel goed, ze zien immers ook dat de wereld om hen heen snel verandert. Maar daarmee is niet gezegd dat ze dan ook meteen ander gedrag vertonen. Onze ratio loopt meestal ver voor op hoe we ons feitelijk gedragen."
Genadeloze zelfreflectie
Vanuit zijn bureau The Change Studio organiseert Ardon leiderschapsreizen waar managers intensief hun eigen ingesleten denk- en gedragspatronen bestuderen. "We werken dan met een groep van managers uit bij voorkeur totaal verschillende sectoren en van uiteenlopende leeftijden. Dat levert de mooiste gesprekken en inzichten op. Een van de lessen is om jezelf er constant bewust van te zijn wat je routines zijn, en wat je daar eventueel aan wilt veranderen. Die instelling vraagt om een continue, genadeloze zelfreflectie."
