Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Stephanie van Rossum

‘Leiders mogen best wat luier zijn’

Teams bezitten veel meer wijsheid dan wordt benut, aldus procesbegeleider Stephanie van Rossum. In ‘Lui leiderschap en krachtig kaderen’  beschrijft ze hoe leiders dat potentieel kunnen ontsluiten, en daarmee ook hun eigen leven makkelijker kunnen maken. ‘Deep Democracy leidt tot betere resultaten dan het poldermodel.’

Jeroen Ansink | Mirjam van der Linden | 1 december 2023 | 5-6 minuten leestijd

Waarom is luiheid een goede eigenschap voor leiders?

Leiders werken behoorlijk hard, en lang niet altijd met het gewenste resultaat. De plicht om altijd aan te staan leidt niet alleen tot stress en vermoeidheid, maar ook tot situaties waarin mensen steeds naar jou kijken voor oplossingen, dat je continu moet dealen met weerstand en dat niets vanzelf gaat. Zo heb ik laatst een managementteam begeleid waarbij iedereen naar de voorzitter keek om knopen door te hakken. Op de vraag waarom ze naar hem keken, was het antwoord ‘omdat hij uiteindelijk de baas is’. Zelf was hij ook niet altijd blij met die rol, maar hij kreeg én accepteerde die wel. Daarom mag je je als leider best wel wat luier opstellen. En als je meer gebruik maakt van het potentieel van je team, dan hóef je zelf ook minder hard te werken.

Maar dan moeten mensen wel weten welke rol zíj mogen pakken.

Dat is het krachtig kaderen in de titel van mijn boek. In veel organisaties is het speelveld inderdaad ook niet altijd duidelijk, zowel voor het team als voor de leider. Krachtig kaderen schept veiligheid en duidelijkheid. Het geeft aan dat dit de grenzen zijn die we niet mogen overschrijden, maar dat daarbinnen alles vrij is. Ik baseer me daarbij op de Deep Democracy-methode van de Zuid-Afrikaanse psychologen Greg en Myrna Lewis. Die is bedoeld voor mensen die neutraal begeleiden, in de zin dat je openstaat voor alle stemmen in het team en het daarbij niet uitmaakt wat de uitkomst is. Maar omdat je als leider natuurlijk wel een agenda hebt, moet je een manier zien te vinden om die mening te koppelen aan een veilige ruimte waarin anderen zich vervolgens ook kunnen uiten. Daar helpt CoResolve, de leiderschapsvariant van Deep Democracy, bij. Het faciliteren van zo’n veilige omgeving neemt in het begin weliswaar meer tijd in beslag, maar levert daarna een enorme winst op, omdat het leidt tot een gedragen besluit waarin vervolgens iedereen zich kan schikken.

Deep Democracy is geworteld in het Zuid-Afrika van vlak na de apartheid, toen organisaties van de een op de andere dag divers moesten worden. Wat kunnen wij daarvan van leren?

In Nederland verloopt diversiteit en inclusie weliswaar een stuk geleidelijker, maar ik denk dat het proces wel eenzelfde dynamiek doormaakt. Op het moment dat de rangorde wegvalt zijn we in theorie misschien wel allemaal gelijk, maar zitten de verschillen nog steeds in ons en in het DNA van de organisatie. Dan kun je wel gaan roepen dat het allemaal niet uitmaakt, maar dan ga je wel voorbij aan het gevoel van anderszijn dat sommige mensen in het team nog steeds hebben. Dus je moet het ook durven bespreken. Kijken naar wat we allemaal met elkaar gemeen hebben is niet zo interessant. Het zijn juist de verschillen waarin de wijsheid zich manifesteert.

Dat moet tot ongemakkelijke situaties leiden.

Het is inderdaad behoorlijk spannend om je zo kwetsbaar op te stellen. Daarom is het ook zo belangrijk om het te verspreiden als iemand zegt zich anders te voelen en daarbij ervaart dat het team daar geen rekening mee houdt. Op basis daarvan kun je bijvoorbeeld vragen: wie herkent dat ook, dat je alleen bent in de groep, of dat er dingen van je verwacht worden die je niet waar kunt maken? Je zult zien dat er dan veel meer handen omhoog gaan, omdat je daarmee aangeeft dat het oké is om niet altijd mee te kunnen komen.

In hoeverre is Deep Democracy te vergelijken met het poldermodel?

Het zijn twee hele verschillende benaderingen. Met polderen probeer je een compromis te bereiken. Daarbij moet je doorgaans zoveel water bij de wijn doen dat je eigenlijk geen wijn meer hebt, en uiteindelijk niemand echt tevreden is. Deep Democracy eindigt daarentegen altijd met een meerderheidsbesluit waar zeventig tot tachtig procent zich volledig in kan vinden. En omdat de wijsheid van de minderheid in die beslissing is meegenomen, is de rest van het team ook in staat om hun individuele wensen ondergeschikt te maken aan het groepsbelang. Dus Deep Democracy voegt altijd iets toe, terwijl bij polderen het gewenste besluit juist is afgebrokkeld.

Wat zijn de obstakels voor Deep Democracy?

Wat nogal eens gebeurt is dat leiders het achterliggende idee gaan toepassen als trucje. Dat kun je natuurlijk doen, maar dan werkt het niet. Je moet er echt in geloven. Kijk naar hoeveel weerstand er was tegen het coronabeleid van de Nederlandse regering, ook al baseerde ze zich daarbij niet alleen op de wijsheid van het kabinet, maar ook op die van instanties als het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu, de Wereldgezondheidsorganisatie en van het Outbreak Management Team. Expertise genoeg, zou je kunnen zeggen. Maar vanuit het perspectief van Deep Democracy waren deze stemmen te eenzijdig, omdat ze vooral uit de medische hoek kwamen. En als er al ander geluid kwam dan werd het meteen weggezet als niet-wetenschappelijk, en door er een waardeoordeel aan te verbinden zet je de deur open voor polarisatie.

Daarom is het ook zo belangrijk om goed te leren luisteren. De meeste mensen, en daar betrap ik mezelf ook op als mijn kinderen thuiskomen van school, luisteren om te kunnen reageren, waarmee je het verhaal van de ander continu aan het invullen bent. Terwijl je juist zou moeten luisteren alsof je iets voor de eerste keer hoort, om je vervolgens af te vragen: waar herken ik dit bij mezelf?

Dan gaat er uiteindelijk toch een hoop werk in lui leiderschap zitten.

Leiders hoeven niet de hele methode over te nemen om het zichzelf al een stuk makkelijker te maken. Ik ben al blij als ze het potentieel gaan zien van hun team en een veelvoud van stemmen, want daarmee creëer je al heel wat veiligheid en ruimte. Ook met een koerswijziging van één procent kom je uiteindelijk echt heel ergens anders uit.

Over Jeroen Ansink

Jeroen Ansink is financieel-economisch journalist en werkt in New York als correspondent voor FEM Business, Management Team, Forum en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden