Organisaties kennen hun klanten natuurlijk. Als je op de website kijkt staat de klant op nummer een, twee en drie. Medewerkers doen met de beste intenties alles voor klanten. Ook in gesprekken met het managementteam staan klanten centraal. Op organisatieniveau wordt van buiten naar binnen geredeneerd. Maar op het moment dat je bij de organisatie naar binnen stapt, geldt ineens een andere wet. De wet van het organogram. Het is de basis waarop de organisatie besturing inricht, doelen en kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) vertaalt naar afdelingen en medewerkers, overlegstructuren inricht, enzovoort. En daar gaat het mis. Er ontstaat verzuiling. Iedere afdeling gaat voor het eigen resultaat. Een weeffout in het systeem. Een verkeerde ordening.
Een andere ordening
Om te komen tot ketensamenwerking en -sturing binnen en tussen organisaties is een andere ordening nodig. De organisatiehiërarchie wordt ondergeschikt aan de keten. Ketensturing start dus met name met bewustwording bij het managementteam of de directie dat we het vanaf nu anders gaan organiseren. Ketens die waarde creëren voor klanten (burgers, studenten, cliënten, bewoners etc.) staan nu centraal. We noemen dit klantketens. Die mag je niet verwarren met klantreizen. Er is meer nodig voor goede samenwerking dan alleen een juiste inrichting van de dienstverlening of klantcontactmomenten. Ook de overdrachtsmomenten die een klant niet ziet, dienen feilloos te worden uitgevoerd.
Publieke sector
Na onze eerdere boeken over ketensamenwerking en ketensturing, waaronder KPI’s die wél werken, krijgen we regelmatig de vraag of er ook een boek is waarin we de toepassing beter uitleggen voor de publieke sector. Lezers die werkzaam zijn in de publieke sector zien de toegevoegde waarde van onze methode, maar de vertaling naar de eigen omgeving vinden ze lastiger voor te stellen.
Ketensturing staat hoog op de agenda bij publieke organisaties, maar ze worstelen met hoe ze dit goed inrichten en laten werken. Er doemen allerlei vragen op:
- Wat zijn (onze) ketens en hoe bakenen we ze goed af?
- Hoe richt je het eigenaarschap in, wat betekent dat voor de hiërarchie en wat is dan het mandaat?
- Hoe vertaal je de visie of maatschappelijke opdracht naar medewerkers op een wijze waardoor er ketensamenwerking ontstaat?
- Hoe zorg je ervoor dat ketenbelangen voor afdelingsbelangen gaan en maatschappelijke belangen voor organisatiebelangen?
- Hoe bepaal je de juiste stuurinformatie/KPI’s en voorkom je conflicterende doelen en KPI’s?
- Wat betekent ketensturing voor dienstverleningsovereenkomsten met ketenpartners?
- Hoe stimuleer je het leervermogen van (keten)teams, zodat je sneller je doelen haalt en meer impact maakt?
- Hoe zorg je ervoor dat organisaties écht gaan samenwerken in de keten?
In Organisaties die wél (samen)werken laten we zien hoe je in zeven stappen de juiste klantketens identificeert, ze inricht en borgt dat ze opleveren wat je voor ogen hebt. Zodat je echt kunt gaan samenwerken vanuit het perspectief van de klant, en voor iedereen meer waarde creëert.
Dit boek geeft de handvatten, principes, regels, conventies, voorbeelden, aanmoedigingen en praktische tips om ketensamenwerking en ketensturing succesvol in te richten en te laten werken.
Het boek legt ook uit hoe opgavegericht werken en projectmatig/agile-werken passen in de wereld van ketensturing. Hoe organisaties op basis van de maatschappelijke opdracht de opgaven, projecten en ketens kunnen programmeren en sturen.
Ontwikkelgericht
Maar we gaan verder. Het implementeren van ketensamenwerking en -sturing vraagt namelijk ook een juiste veranderkundige aanpak. Organisaties zijn zich bewust dat ketensamenwerking veel oplevert. Het boek neemt je mee in wat je kunt doen om ketensturing binnen en tussen organisaties echt te borgen. Waarbij de implementatie met en niet voor de medewerkers gebeurt. Waarbij het prikkelen van nieuwsgierigheid de basis is om samen verder te groeien naar een betere samenwerking in de keten. Dus niet van A naar B, met B als lonkend perspectief, maar van A naar A+.
Niet alleen interessant de publieke sector
De voorbeelden, praktijkverhalen en de case in het boek zijn geënt op de publieke sector. Echter, de inzichten, handvatten, principes, regels, conventies en het implementatiemodel zijn breed inzetbaar en maken het boek ook een aanrader voor private organisaties.
Over Peter Geelen
Peter Geelen is de grondlegger van de integraal Performance Management®-methode (iPM). Het is zijn ambitie om het eilanddenken bij organisaties te doorbreken door ze vanuit het gezichtspunt van klanten te laten samenwerken. Samen met zijn team perfectioneerde hij het iPM-gedachtegoed tot een succesvolle methode voor ketensamenwerking en -sturing.
Over Fleur Verhagen
Fleur Verhagen is positief psycholoog en cocreator van het gedachtegoed over aanmoedigingscultuur. Ze heeft verschillende onderzoeken verricht naar focussen op wat wél werkt en de positieve effecten hiervan. Zij heeft tientallen organisaties begeleid bij het eigen maken en omarmen van ketensamenwerking.
