‘Zie in dat de ander waardevolle input heeft’

Waarom pushen we, en waarom werkt het niet?

Onze eigen pushmomenten – het spreken over je eigen gedachten, meningen en gevoelens- worden in ons hoofd evolutionair beloond met dopamine. We hebben allemaal een uniek ego, een blauwdruk van alle ervaringen en boodschappen die we hebben verzameld. Op basis daarvan vormen we een mening, nemen we beslissingen en laten we gedrag zien. Het zorgt er tevens voor dat we een eigen, versmalde kijk op de werkelijkheid hebben, dit noemen we onze scope. Daarmee filteren we razendsnel of iets oké is (binnen onze scope) of niet (buiten onze scope). Pushpogingen van anderen die niet passen in jouw manier van kijken, stuiten op ons onbewuste defensiemechanisme en kaatsen meestal terug. Tenzij je die ander ziet als autoriteit.

Wat werkt volgens u dan wel?

Pull: een set gesprekstechnieken en non-verbale technieken die als eigenschap hebben dat ze door de poorten van het defensiemechanisme gaan en terechtkomen in het onbewuste besliscentrum. De plek waar we beelden zien, gedachten en meningen vormen en besluiten nemen. Hoewel het ego liever niet verandert, kan je iemand dus wel uitnodigen om een mening, besluit of gedrag te veranderen. Die ander is en blijft altijd in charge van wat hij of zij doet. Je kunt die uitnodiging wel zo stevig inzetten, dat iemand in beweging komt. Zijn of haar ego verandert niet, maar een mening of bepaald gedrag wel.

U schrijft dat wanneer je op de perceptieniveau 3  - ‘Jij snapt mij’ - bereikt op de perceptiepiramide, iemand openstaat voor gedragsverandering. Stel, ik wil met mijn werkgever onderhandelen over salarisverhoging. Wat zijn praktische manieren om dit niveau te bereiken?

De eerste stap is aankaarten bij een leidinggevende ‘ik zou wel graag een stap willen zetten.’ In veel situaties zal de leidinggevende vanuit zijn of haar eigen scope, argumenten aandragen waarom dat (nog) niet kan: ‘je hebt je nog niet goed ontwikkeld’, ‘je bent met deadlines niet sterk’, of ‘andere collega’s in de organisatie hebben toch wat meer sporen hun verdiend.’ Als werknemer ben je geneigd om te pushen: je punt verdedigen en beargumenteren waarom je wél recht hebt op die verhoging. Dan push je dus op het onbewuste defensiemechanisme van de leidinggevende en ketst je poging af.

Wat wel helpt is de scope van die leidinggevende centraalstellen. Begin door het stellen van open vragen als een zesjarig kind dat wil ontdekken. Waarom vindt je leidinggevende bijvoorbeeld dat je nog niet klaar bent voor een stap in salaris? Vat tussentijds de antwoorden samen en geef support. Dat kan zo simpel zijn als: ‘oké, helder, duidelijk’. Dat doorvragen doet pijn, want je krijgt dingen te horen die je eigenlijk niet wil horen. Soms moet je inderdaad je tong afbijten, je ego opzijschuiven. Als dat lukt, ben je beter in staat om te horen welke pijnlijke waarheid er óók is. De kern van waarheid van de ander is het nieuwe goud voor jou. Waardeer het. En onderzoek het: ‘Die dingen die ik nog niet goed doe, wat vind jij daar persoonlijk van?’ Als daar een antwoord op komt, dan heb je perceptieniveau drie bereikt. Op dat moment laat de leidinggevende zijn of haar diepere en échte scope zien door de veiligheid die je hebt opgebouwd.

Hoe herken ik het moment waarop ik het gesprek kan draaien richting die salarisverhoging?

De leidinggevende zal over zichzelf praten in de ik-vorm in plaats van de je/we/het-vorm. ‘Het is zo dat we hier…’, of ‘je moet voldoen aan de volgende punten om…’ zijn signalen dat je gesprekspartner zich nog niet veilig genoeg voelt om zich persoonlijk open te stellen. Praten vanuit de ik-vorm zal samengaan met spiegeling in lichaamshouding en het ontstaan van rust, het tempo van praten verlaagt. Naarmate je verder in de scope van je gesprekpartner komt, zal het bewuste brein aangaan en worden er nieuwe verbindingen in de hersenen gemaakt. Als bepaalde antwoorden niet voor de hand liggen, moet het brein bewust on the spot informatie gaan verwerken. ‘Waar woon je?’ is een vraag die je onbewust in vol oogcontact kunt beantwoorden. Maar als ik vraag ‘wat vind je het minst leuke aan je woonplaats?’ zal het oogcontact verbroken worden en gaat het bewuste brein aan.

Ben je in positie in het onbewuste brein? Dan kun je doorvragen: ‘Op welke vlakken vind je dat ik wel goed ben, of uitsteek boven collega’s? Hoe belangrijk vind je die eigenschap? En hoe belangrijk vind je dit voor onze organisatie?’ Hier creëer je nieuwe inzichten in het brein van de leidinggevende. Uiteindelijk gaat mijn voorkeur uit naar het bereiken van perceptieniveau 4: toegevoegde waarde. Beide partijen zien in dat de ander waardevolle input heeft. Vanuit daar kun je samen een oplossing smeden die sterker is dan wanneer de een de ander overtuigt.

Hoeveel tijd kost het om in positie te komen in het onbewuste brein?

Dat kan in drie minuten. Ik gaf een presentatie over hoe je mensen exact het tegenovergestelde van hun scope kan laten denken. ‘Dat werkt niet voor mij’, zei eén van de aanwezigen die zwaar Feyenoordfan was. In anderhalve minuut verkende ik haar scope met pull-technieken tot de laag van belang, beleving en emotie: ‘Hoe ziet die liefde voor Feyenoord eruit? Welke rol had voetbal en deze club binnen het gezin vroeger?’ In volledige rust sprak ze over zichzelf in de ik-vorm. Dat was het moment waarop ik de draaivraag kon stellen: ‘En wat vind je minder positief aan Feyenoord?’. En ze begon te vertellen… ‘Oh, je doet het én het werkt!’ Het resultaat was dat haar mening over Feyenoord in die korte tijd was genuanceerd.

De politiek, het koningshuis, kerk en wetenschap. Autoriteiten die vroeger ‘pushten’ zonder op veel weerstand te hoeven rekenen. Wat zij zeiden leek gemakkelijker aangenomen te worden dan nu. Zijn zij gedaald op de perceptiepiramide?

Ik denk dat wijzelf gestegen zijn op de perceptiepiramide. In de huidige maatschappij willen wij zelf onderzoeken en beslissen en ons autonoom, individueel en uniek voelen. We zijn op voorhand minder geneigd om iets aan te nemen of over te nemen, omdat onze autonomie dan in het gedrang komt. Het is een wisselwerking: enerzijds zijn wij meer mondige en autonome individuen geworden, anderzijds wordt er een beroep gedaan op wat wij zelf (kunnen) weten, bijvoorbeeld in het geval van een bezoek aan de huisarts. Er ontstaat dan een gelijkwaardige verbinding: de expert heeft expertise, de patiënt heeft meer kennis over zichzelf, welke oplossing ontstaat er als we die twee samenbrengen? In plaats van elkaar te overtuigen, kijk je op dat moment echt in andermans belevingswereld en kunnen twee verschillende waarheden naast elkaar bestaan.

Zijn deze botsende scopes en gepolariseerde bubbels niet het bestaansrecht van het politieke debat?

Misschien. Het zorgt in elk geval voor reuring en laat mensen wellicht naar de stembus gaan. Maar het huidige debat past bij een verouderde tijd. De kans is klein dat mensen door het kijken naar een verhit debat op tv vanuit gepolariseerde loopgraven van mening veranderen. We leven in maatschappij met zeer complexe vraagstukken, zoals de klimaatcrisis, oorlogen en uitputting van de aarde. We komen er niet mee weg om dat met deze traditionele manier van communiceren op te lossen. De hoogst haalbare conclusie lijkt: let’s agree to disagree. Is dat ook het hoogst haalbare?

Nee. Er is zoveel meer mogelijk. Wat gebeurt er als we onze gepolariseerde meningen samenvoegen en vanuit verbinding gaan samenwerken? Zo’n manier van communiceren draagt bij aan leiderschap, sympathie en kracht. Er ontstaat gelijkwaardigheid: alle input op een dieper niveau in de scope is wáár: hier zitten de common grounds. De wederzijdse waardering neemt toe. Gezamenlijk constructief bouwen is het gevolg. Het zorgt misschien wél voor minder smeuïge tv. Ik daag graag een talkshowhost uit die dat aandurft: bubbels openbreken, ze samenbrengen op tv om zo een structurele bijdrage te leveren aan het oplossen van complexe maatschappelijke vraagstukken!