Over teameffectiviteit is in de loop der jaren al heel wat geschreven. Zonder alle inzichten die je in die boeken aantreft tekort te willen doen, denk ik dat Karin Derksen ze in Goed teamwerk prima samenvat: teams hebben een helder gedeeld doel of gedeelde opgave nodig om goed teamwerk te kunnen leveren. Verder is de teamomvang een factor van belang, evenals de onderlinge afhankelijkheid van de teamleden. En als deze randvoorwaarden op orde zijn, blijkt de samenwerking binnen het team het meest van voorspellende waarde te zijn voor goed teamwerk.
Goed samenwerken begint met een veilig teamklimaat, maar dat is geen nieuws. Teamleden lijken echter vaak niet te beseffen dat ze zelf de sleutel tot een veilig teamklimaat in handen hebben. Zij zorgen er in de samenwerking binnen het team voor dat het veilig of onveilig voelt. En daar vond Jobbeke de Jong het antwoord op de vraag hoe zij toegevoegde waarde kon leveren binnen de alsmaar groeiende hoeveelheid boeken over teamontwikkeling. Gaat het daarin meestal (vooral) over de buitenkant van het team-functioneren – de ‘randvoorwaarden’ – zij zoomt nadrukkelijk in op de binnenkant. Of, zoals zij het zelf zegt, op ‘het systeem’.
Ze leunt daarbij sterk op het gedachtegoed van de Theory of Human Living Systems, ontwikkeld door de Amerikaanse psychologe Yvonne Agazarian. Kort gezegd gaat deze theorie over hoe levende menselijke systemen – en dat is alles van de mens als individu via groepen, commissies en bedrijven tot complete naties – overleven, ontwikkelen en transformeren. De theorie legt onder meer uit hoe deze systemen hun energie binnen functionele grenzen houden en richten op doelen: de primaire doelen van overleven en ontwikkeling en de secundaire doelen van beheersing van het milieu.
Het richten van energie is ook in De Jongs boek een belangrijk thema. ‘In de ideale situatie richten de leden [van een team, commissie e.d. - BP] hun beschikbare energie op de gezamenlijke taak,’ schrijft ze. ‘De gezamenlijke doelstelling wordt soepel gerealiseerd.’ De werkelijkheid is echter vaak anders: ‘Als we samenwerken, stappen we in een sociale context waar we in eerste instantie bezig zijn met een individuele positie en het overleven in relatie tot elkaar.’ Dat verklaart de incompetente teams uit de titel van haar boek. Interveniëren met impact in de samenwerking betekent dan ook concreet ervoor zorgen dat de teamleden hun beschikbare energie op het gedeelde doel of de gedeelde opgave richten.
Hoewel zij haar boek ‘echt een boek voor de praktijk, en niet een boek voor de theorie of wetenschap’ noemt, loodst De Jong haar lezers eerst door zes hoofdstukken waarin zij uitlegt wat een taaksysteem is, ‘wat je moet weten over menselijke levende systemen’ en hoe taaksystemen zich in vier fasen ontwikkelen. Dat levert nog best wat abstracte teksten op, ondanks dat De Jong de theorie regelmatig met korte casussen illustreert.
Haar schatplichtigheid aan Agazarians theorie wordt ook met name in die hoofdstukken duidelijk. Een belangrijk onderdeel van die theorie is dat de manier waarop mensen functioneren meer te maken heeft met het systeem waarvan ze deel uitmaken dan met individuele karakteristieken. De Jong neemt dit een-op-een over: ‘Het is belangrijk je te realiseren dat wat je denkt, voelt en doet beïnvloed wordt door het taaksysteem waarbij je bent aangesloten.’ Taaksystemen beïnvloeden dus ons gedrag, onze gedachten en onze energie. Dat wil zeggen onze emoties, behoeften en fysieke sensaties. Die zijn, zoals gezegd, met name gericht op overleven. Daarom hebben persoonlijke beoordelingsgesprekken, individuele coaching en ontwikkelassessments weinig effect, met name voor op de lange termijn. Om diezelfde reden kunnen feedbacktrainingen, persoonlijkheidsprofielen en kleurentests gerust uit de toolkit van de HR-manager worden verwijderd. Als een team niet functioneert, doceert De Jong, zoek de oplossing dan niet bij individuele interventies maar ga aan de slag met het systeem.
De interventies die zij in het tweede deel van haar boek beschrijft, hebben dan ook vooral tot doel mensen te helpen het perspectief van het individu te verschuiven naar het perspectief van de hele groep. Uitgangspunt daarbij zijn de vier ontwikkelingsfasen die zij in deel l heeft geïntroduceerd. Per ontwikkelingsfase laat zij zien hoe je intervenieert om uit de onderlinge samenwerking de beste resultaten te behalen. Het idee hierachter is de volgende. Als we onszelf begrijpen in de context van de systemen waartoe we behoren en die we samen creëren, nemen we niet alleen deel aan hun taken maar zijn we ook betrokken bij hun ontwikkeling: het vaststellen van de verdeling van autoriteit en de mate van vertrouwen die deze systemen helpen te overleven en te groeien.
Voegt Competente mensen incompetente teams van Jobbeke de Jongs daadwerkelijk iets toe aan alles wat intussen over teams, teamontwikkeling en teameffectiviteit geschreven is? Die vraag moet nog wel beantwoord worden. De Jong heeft, anders dan veel andere auteurs, de systeemleer als uitgangspunt gekozen en dat levert een aantal boeiende inzichten op. Leren mee te bouwen aan een systeem – elders heet dat bijvoorbeeld teamontwikkeling – vraagt dat we eerst over onszelf leren, opdat wat we zeggen en doen bijdraagt aan het systeem waarin we willen leven en werken. Dat geldt niet alleen voor de leden van dat systeem, maar ook voor de ‘interventionist’ zelf. Wie als zodanig aansluit bij een taaksysteem, wordt namelijk automatisch meegenomen in de onderstroom van de groep. Je kunt bijvoorbeeld gefrustreerd raken omdat er te weinig vooruitgang wordt geboekt en voor je het weet maak je dat persoonlijk – ‘Het lukt mij simpelweg niet’ – en raak je de grip op het proces kwijt. Interventionisten hebben net als de leden van het systeem overlevingsstrategieën waarmee zij hun plek in het systeem veiligstellen. Het goed leren kennen van je eigen overlevingsstrategieën als interventionist in samenwerking is een sleutelingrediënt in het faciliteren van samenwerkingsprocessen. Dat mag je van mij best als toegevoegde waarde beschouwen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
