Maatschappelijke ondernemingen houden zich voornamelijk bezig met op het publieke domein en het maatschappelijk middenveld gerichte activiteiten. En dat deels in opdracht van of namens de overheid. In een aantal gevallen hebben zij daarnaast ook nieuwe, marktgerichte activiteiten ontwikkeld die nauw aansluiten bij wat je hun ‘klassieke’ publieke taken zou kunnen noemen. Dergelijke organisaties kom je bijvoorbeeld tegen in het hoger onderwijs, de (gezondheids)zorg en het openbaar vervoer. Ze hebben te maken met invloeden van zowel de overheid en de burger als van de markt en dat zorgt ervoor dat hun functioneren bijzonder complex is. Enerzijds willen (en moeten) zij hun publieke taken naar behoren vervullen, bijvoorbeeld onderwijs verzorgen; anderzijds willen zij net zo effectief en efficiënt functioneren als echte winstgerichte ondernemingen. Mouwen heeft het in dit verband over ‘interne en externe hybriditeit’.
Hij stelt vast dat strategisch management in maatschappelijke organisaties mede hierdoor vaak geen schoonheidsprijs verdient. Hij vraagt zich echter ook af of de gebruikelijke strategiemodellen wel in staat om voor zulke complexe organisaties passende resultaten te realiseren. Het antwoord luidt: nee, dat kunnen ze niet. Maar het zou volgens hem te gemakkelijk zijn om de gesignaleerde probleem volledig toe te schrijven aan het feit dat maatschappelijke ondernemingen functioneren in een meervoudige en complexe context. Mouwen signaleert ook een schrijnend gebrek aan visie op de gewenste strategische positionering en koers van de betreffende sector. Natuurlijk is het niet eenvoudig een heldere visie op de toekomst te ontwikkelen als je zo veel, vaak tegengestelde belangen moet dienen, terwijl je keuze- en beleidsvrijheid beperkt zijn, schrijft hij. Maar dat rechtvaardigt nog niet de realiteit van dit moment, die toch vooral gekenmerkt wordt door ad hoc beleid dat door directe en kortetermijnbelangen wordt gedicteerd. In het beste geval worden voor vandaag en morgen een aantal problemen opgelost, maar meestal voor de langere termijn veel grotere problemen gegenereerd. In ieder geval is er is volgens hem behoefte aan een nieuwe benadering die het ook voor maatschappelijke ondernemingen mogelijk maakt complexiteit en onzekerheid te reduceren - de essentie van strategie - en daartoe strekkende keuzes voor de lange termijn te maken. En daarover gaat zijn boek.
Voor het ontwikkelen van zijn strategiemodel heeft Mouwen gekozen voor de systeemtheoretische benadering die ervan uitgaat dat strategieontwikkeling een proces is waarbij de complexiteit van de maatschappelijke omgeving ten volle betrokken moet worden. De basis van zijn model wordt gevormd door de traditionele SWOT-benadering: eerst bepaal je het strategisch venster, vervolgens maak je een externe en een interne analyse, en daaruit resulteren de SWOT-analyse, een confrontatiematrix en de strategische keuzen. Mouwen voegt hieraan twee nieuwe elementen toe: de existentieanalyse en de strategische-ruimtematrix. De existentieanalyse is een instrument waarmee relevante aspecten en basiselementen van de missie kunnen worden geïdentificeerd. En de strategische ruimtematrix die moet worden ingevuld voor de interne en externe analyse, maakt het mogelijk in één oogopslag te zien hoe groot de speelruimte van de beleidsmakers is en aan welke kernprocessen binnen de organisatie ze gekoppeld is. Verder ruimt Mouwen in zijn model plaats in voor de rol van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie en voor de waarden, normen en ambities van organisatie en management in het strategieproces. Zo ontstaat een nieuw, integraal strategiemodel voor de maatschappelijke onderneming waarin strategische planning, implementatie, sturing en governance in hun onderlinge samenhang worden gehandeld.
Het Handboek Strategisch Management voor de non-profitorganisatie is opgebouwd uit drie delen. In het eerste deel dat als introductie is bedoeld, beschrijft Mouwen de historie en ontwikkeling van het strategisch denken en het ontstaan van de maatschappelijke onderneming. Het tweede deel gaat over strategische planning. Hij beschrijft eerst de klassieke benadering om vervolgens stap voor stap zijn eigen, nieuwe model op te bouwen. Het derde deel is helemaal gewijd aan de implementatie van het strategisch beleid. Ook hiervoor introduceert hij een nieuw model, dat het mogelijk maakt implementatieacties in nauwe samenhang te kiezen met de ontwikkelde strategie. Vanuit dit implementatiemodel wordt een gericht actieplan voor implementatie afgeleid, zodat organisaties meteen aan de slag kunnen. In dit deel gaat Mouwen ook uitvoerig in op de moderne opvattingen over corporate governance die met name voor maatschappelijke ondernemingen belangrijk zijn. Hij verwacht namelijk dat voor het functioneren van dit soort organisaties professionele opvattingen over sturing en (good) governance steeds belangrijker zullen worden. Eerst beschrijft hij hoe governance zich in de marktsector heeft ontwikkeld, om van daaruit te laten zien hoe passende systemen van governance voor de maatschappelijke onderneming ontwikkeld kunnen worden.
Kees Mouwen komt de eer toe met zijn ‘Handboek Strategisch Management voor de non-profitorganisatie’ voor het eerst in het Nederlandse taalgebied een integraal strategiemodel voor maatschappelijke ondernemingen te presenteren. Rijk van stof, theoretisch verantwoord en praktisch tegelijk. Daardoor is zijn boek een absolute ‘must read’ voor wetenschappers en docenten, maar ook voor mensen uit de praktijk, zoals bestuurders en adviseurs. Uitglijers zoals de beleidsmakers van InHolland maakten, kunnen voortaan in ieder geval kunnen voorkomen.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
