Onbevreesde organisaties: werkplekken waar je je mond open kunt doen

Dat doe je door ervoor te zorgen dat je een klimaat van ‘psychologische veiligheid' creëert, stelt de aan Harvard verbonden hoogleraar Amy Edmondson. Wat dat is, hoe het werkt en hoe je eraan kunt bouwen, beschrijft zij in haar boek De onbevreesde organisatie.

Het thema zoemt momenteel door de zalen van congressen en seminars. Dat is geen toeval. De tijd is er rijp voor. We hebben het wel een beetje gehad met frauduleuze, horkerige en over ambitieuze leiders. We snakken naar eerlijkheid, purpose en vertrouwen. Toch is het onderwerp waarover Edmondson schrijft bepaald niet nieuw. Zij kwam erop toen zij ergens in de jaren negentig van de vorige onderzoek deed naar medische missers door zorgteams in ziekenhuizen. De resultaten waren het omgekeerde van wat ze had verwacht: effectieve teams bleken veel meer fouten te maken dan slecht functionerende teams. Hoe was dat mogelijk? Na lang puzzelen kwam Edmondson erachter dat goed functionerende teams niet meer fouten maakten, maar dat zij eerder geneigd waren om fouten te rapporteren en met elkaar te bespreken. Om haar onverwachte ontdekking te duiden, hanteerde Edmondson de term ‘psychologische veiligheid': het gevoel om vrijelijk met elkaar van gedachten te kunnen wisselen. Om vragen te stellen, ideeën te opperen, meningen te uiten en kritiek te spuien. Wie zich psychologisch veilig voelt, voelt zich op zijn gemak om dingen te zeggen. Wie dat gevoel niet heeft, houdt liever zijn mond. Waarom? Omdat anderen zouden kunnen denken dat je dom bent omdat je de ‘verkeerde' vragen stelt. Omdat ze je wellicht opdringerig vinden wanneer je een nieuw idee oppert. Of omdat ze je als negatief kunnen bestempelen wanneer je kritisch bent. Niemand wil toch als dom, opdringerig of negatief versleten worden? Daarom houden we meestal onze mond. De woorden die we hadden willen zeggen, slikken we in. We zwijgen, terwijl we zoveel te vertellen hebben.

Het thema raakte in de navolgende jaren wat op de achtergrond totdat Google in 2008 de resultaten van een meerjarig onderzoek onder ruim 180 teams presenteerde. Waarom presteren sommige teams beter dan andere, was de simpele vraag waarmee de onderzoekers op pad waren gestuurd. Het antwoord hierop deed heel wat stof opwaaien. In tegenstelling tot wat vaak wordt gesuggereerd, lag de effectiviteit van teams niet aan de kwaliteit van het leiderschap, de nauwkeurigheid van de doelstellingen, de methodiek van samenwerken of de diversiteit van teams, maar aan het gevoel van psychologische veiligheid dat er heerste. Als dat gevoel er is, nemen mensen een lerende houding aan, worden zij innovatief en effectief in hun werk. Als het ontbreekt, dan kun je het als team wel schudden.

In het kielzog van deze bevindingen zijn er de afgelopen jaren heel wat coaches en trainers geweest die er een eigen draai aan gaven. Teamleden zouden aardiger voor elkaar moeten zijn, stelde de een. Er moest aan vertrouwen worden gewerkt, vertelde de ander. En volgens weer een ander moesten de prestatienormen gewoonweg omlaag: als mensen in een meer ontspannen sfeer konden werken, zou de psychologische veiligheid als vanzelf verbeteren. Edmondson deponeert deze stellingen stuk voor stuk in de prullenbak. Psychologische veiligheid heeft niets te maken met aardig zijn voor elkaar. Integendeel, het gaat over de mogelijkheid om openhartigheid met elkaar in discussie te gaan. Met als inzet dat de beste argumenten boven komen drijven. Het is ook geen ander woord voor vertrouwen. Die fout wordt in de praktijk vaak gemaakt. Vertrouwen gaat in de eerste plaats om de relaties en interacties tussen individuen. De vraag is of men elkaar vertrouwt. Psychologische veiligheid speelt eerder op het niveau van culturele percepties en verwachtingspatronen: hebben mensen het gevoel dat ze hun mond open kunnen doen of niet? Psychologische veiligheid heeft al helemaal niets te maken met het omzeilen van verantwoordelijkheden of het verlagen van professionele normen. De normen worden niet verlaagd, maar gaan juist omhoog. Er wordt van mensen verwacht dat zij eerder hun eigen mening laten horen, dat ze elkaar eerlijk aanspreken, dat de communicatie energieker en de samenwerking intensiever wordt.

Een flink deel van het boek is gewijd aan cases waaruit blijkt wat de gevolgen kunnen zijn wanneer psychologische veiligheid ontbreekt. Dat die gevolgen ronduit rampzalig kunnen zijn, bewijst de crash tussen twee Boeing 747 vliegtuigen op de luchthaven van het Canarische eiland Tenerife in maart 1977. Hoewel er meerdere factoren meespeelden (het was die dag mistig, een van de vliegtuigen had vanwege een bommelding op een naburig vliegveld vertraging opgelopen), was de uiteindelijke oorzaak van de ramp dat de twee copiloten van het KLM-vliegtuig hun baas niet durfden te overrulen toen hij de beslissing nam om zonder nadrukkelijke toestemming van de verkeersleiding op te stijgen. Het KLM-toestel klapte in volle vaart op een eveneens op de startbaan taxiënd vliegtuig. Het kostte 583 mensen het leven. De gevolgen van ontbrekende gevoelens van veiligheid hoeven niet altijd dodelijk te zijn. Dit demonstreert Edmondson aan de hand van verschillende bedrijfscases die allen een ding gemeen hebben: er sprake is van torenhoge ambities in combinatie met een angstcultuur. Een funeste mix, zo blijkt. De sjoemelaffaire bij het Duitse VW-concern - ‘Dieselgate'- is daar een sprekend voorbeeld van. De leiding van het bedrijf had voor ogen dat het bedrijf 's werelds grootste automobielfabrikant moest worden. Managers die daar vraagtekens bij plaatsen werden openlijk uitgekafferd en voor schut gezet. Uiteindelijk leidde het tot een cultuur waarin frauduleus handelen als normaal werd beschouwd. De doelen moesten immers worden gehaald. Als het niet linksom kon, dan maar rechtsom.

Hoewel rampen en fraudezaken de aandacht trekken, spelen de meeste gevolgen van ontbrekende veiligheidsgevoelens zich dagelijks af op de werkvloer. Het is iedereen wel eens overkomen: je laat een unieke kans voorbijgaan om je stem te laten horen. Vaak heeft dat te maken met heersende gewoonten en automatismen. Zo wordt er in nogal wat bedrijfsculturen verwacht dat je alleen iets zegt, wanneer je over solide feiten beschikt. Dat nieuwkomers de eerste tijd voor luisteren en de kat uit de boom kijken. Dat je het wel uit je hoofd laat om je baas van repliek te dienen, of nog erger, van kritisch commentaar te voorzien. Het komt allemaal neer op een oer-Hollands gezegde: spreken is zilver, zwijgen is goud.

Wat kun je doen om te zorgen voor een veilig klimaat? Heel veel, als het aan Edmondson ligt. In haar boek geeft zij managers een uit drie stappen bestaande toolkit in handen:

Om een psychologisch veilig klimaat te stimuleren, onderscheidt Edmondson drie stappen:

- Creëer gedeelde betekenissen en verwachtingen:

denk altijd vanuit de purpose ('bedoeling'). Dan heb je een kader waarbinnen zinvolle dialogen kunnen plaatsvinden. Probeer ook de verwachtingen binnen je team, afdeling of organisatie te managen. Hoe? Door je werk anders te ‘framen'. Praat niet uitsluitend over dingen die 'uitgevoerd' moeten worden, maar over dingen die mensen kunnen en willen leren. Zorg dat er ruimte is om fouten te maken en te experimenteren. Houdt, net als een grote Amerikaanse fabrikant deed, van tijd tot tijd een ‘failure party'. Geef onzekerheid een plaats. Benadruk dat niemand de wijsheid in pacht heeft. Niemand is onfeilbaar. Onzekerheid en twijfels zijn normaal. Net als de intentie om er samen uit te komen en samen de gestelde doelen te bereiken. Die doelen kunnen niet zomaar vanaf de top de organisatie in geslingerd worden. Het moet om betekenisvolle en door iedereen gedragen doelen gaan.

- Stimuleer de inbreng van iedereen:

stel je als leidinggevende bescheiden op. Suggereer niet dat je de wijsheid in pacht hebt. Stimuleer een kritische en onderzoekende houding. Bevorder nieuwsgierigheid. Stel vooral ook vragen: hoe zouden we dingen anders kunnen doen, slimmer en beter? Denk hardop na (‘working out loud'). Ontwikkel structuren en processen voor openhartige en intensieve discussies. Bepaal spelregels om de discussie in goede banen te leiden. Ook belangrijk: neem iedereen serieus. Laat niet meteen je voor- of afkeur merken. Kap mensen niet nodeloos af,

- Stimuleer een klimaat van voortdurend leren

: ga steeds een stapje verder met het creëren van een leerklimaat. Doorbreek het taboe rond het maken van fouten. Straf zo nodig degenen die de psychologische veiligheid in gevaar brengen.

Hoewel het buiten kijf lijkt te staan, dat met de bovenstaande interventies onbevreesde organisaties zijn te creëren, mis ik een belangrijk punt: het stimuleren dat medewerkers onbevreesd aan de slag kunnen gaan. Edmondson reikt weliswaar allerlei zinnige managementinstrumenten aan om de organisatiecultuur te veranderen, maar de logische vervolgvraag vraag wat mensen zelf kunnen doen om met minder angst aan het werk te zijn laat zij in het midden. Misschien is dat ook bewust. Getuige de vele verhalen over heersende angstculturen bij ministeries, uitvoeringsorganisaties, politie, brandweer, woningcoöperaties en in operatiekamers is er op cultureel vlak aardig wat werk aan de winkel.